Trois étapes pour structurer une architecture de revenus
Juliana Rosso Frediano explique comment le sponsoring exécutif, la technologie et les processus unifient les opérations.
Mettre en place une architecture de revenus exige d'intégrer le marketing, les ventes et le customer success dans un flux d'affaires unique. Cette transformation repose sur le soutien de la direction, des outils connectés et une révision approfondie des processus.
Juliana Rosso Frediano, directrice marketing (CMO) de First Answer, a détaillé au micro de Bruno Gimenes dans Marketing - The Podcast la feuille de route initiale pour les entreprises cherchant à structurer une opération de revenus intégrée. L'épisode complet aborde également d'autres thématiques liées à la mesure de la performance, au positionnement et à la gestion commerciale.
Dans la vidéo ci-dessus, Frediano décrit la méthode étape par étape pour sortir du cloisonnement opérationnel entre départements et bâtir un modèle durable de génération de demande.
Sponsoring du C-level et acculturation d'entreprise
Le premier pilier nécessaire à la mise en place d'une architecture de revenus ne commence pas par les outils, mais par l'alignement du comité de direction. Selon Frediano, le responsable marketing doit agir avec diplomatie pour sensibiliser ses pairs à la nécessité d'éliminer les silos internes et d'aborder la génération d'opportunités comme un flux unifié. Elle souligne : « Je pense que la première chose qui doit être très claire, c'est qu'il ne pourra pas construire cela tout seul. Il a besoin d'un parrainage, que ce soit de ses pairs ou du CEO ».
Durant cette phase d'acculturation, la formation des cadres dirigeants aide à surmonter l'inertie et à prévenir les conflits entre départements. Frediano cite le travail du cabinet de conseil Winning by Design dans les formations d'entreprise dédiées à la structuration des revenus, permettant aux dirigeants de bien cerner le problème avant de concevoir des solutions techniques.
Outils connectés et conception des processus
Une fois les dirigeants alignés, l'étape suivante porte sur l'infrastructure technologique et la conception opérationnelle. Les outils doivent assurer une visibilité des données de bout en bout, afin que le CRM, les canaux entrants et les plateformes de customer success communiquent directement entre eux, évitant ainsi que les données ne restent isolées dans des feuilles de calcul.
La technologie doit toutefois s'adapter à la maturité des processus internes. Automatiser des flux désorganisés ne fait qu'accélérer les défaillances opérationnelles. Comme le résume Frediano : « Et après la technologie viennent les processus, car il ne sert à rien de vouloir automatiser ce qui fonctionne mal. Vous allez simplement faire plus vite quelque chose qui n'est pas bon ».
Objectifs partagés et culture horizontale
Pour pérenniser l'opération à long terme, l'entreprise doit instaurer des rituels de suivi et unifier ses objectifs stratégiques. Au lieu d'évaluer le marketing, les ventes et le customer success selon des indicateurs cloisonnés et contradictoires, les KPI doivent refléter le résultat global de l'organisation.
Frediano insiste : « Quels sont alors les objectifs, quels sont les rituels que les équipes peuvent partager pour que tout le monde regarde dans la même direction ? ». Pour la dirigeante de First Answer, cette gouvernance repose sur une culture d'entreprise horizontale, où la collaboration transversale entre managers et coordinateurs permet de créer une machine à revenus prévisible et évolutive.