Comment RevOps brise les silos : Marketing, Ventes et CS
Juliana Rosso Frediano explique comment l'intégration des données et des processus élimine les reproches mutuels entre équipes.
Le cloisonnement entre Marketing, Ventes et Customer Success fragmente la vision client et engendre des frictions opérationnelles. L'unification des technologies et des métriques via le RevOps permet d'aligner l'ensemble du cycle de revenus.
Juliana Rosso Frediano, CMO de First Answer, a expliqué, lors d'un échange avec Bruno Gimenes dans le cadre de Marketing - The Podcast, comment le découpage des entreprises en silos opérationnels compromet le cycle commercial et la fidélisation client. L'épisode aborde différentes facettes de l'architecture des revenus, soulignant la nécessité d'intégrer chaque maillon de l'opérationnel.
Dans la vidéo ci-dessus, Frediano décrit le cercle vicieux qui s'installe lorsque chaque département évalue uniquement ses propres indicateurs sans appréhender la chaîne dans sa globalité. Quand une campagne marketing atteint ses objectifs de volume sans réelle qualification, l'impact négatif retombe directement sur les étapes suivantes.
Le jeu du blâme généré par les silos
Lorsque les départements travaillent de manière isolée, la responsabilité du résultat final se dilue dans des conflits internes. Le Marketing célèbre le volume de contacts générés, les Ventes déplorent la faible qualité des prospects, et le Customer Success doit composer avec des clients ayant signé sans bien comprendre la solution.
Frediano illustre cette friction à travers les discours typiques de chaque équipe : « Ah, mais moi je suis au marketing, j'ai fait une campagne formidable, j'ai généré 1 000 leads. Ce sont les commerciaux qui n'ont pas transformé, non ? Et là, les ventes rétorquent : eh bien, ces leads venus du marketing sont tous mauvais, ils ne sont pas qualifiés, ce n'est pas ma cible, c'est pour ça que je ne vends pas. Ou alors la vente se fait et ça explose au niveau du CS, où l'on s'écrie : par pitié, cette vente a été forcée, le client ne voulait même pas du produit et je me retrouve maintenant avec un casse-tête à gérer, car je dois faire un onboarding alors que la personne n'a même pas compris ce qu'elle a acheté ».
RevOps comme chef d'orchestre des opérations
Pour surmonter ces barrières départementales, la discipline RevOps agit comme un socle pragmatique au service de la stratégie. Son rôle consiste à connecter les outils, les flux de travail et les tableaux de bord afin de permettre aux dirigeants de prendre des décisions fondées sur des données unifiées.
Selon Frediano, ce département agit comme l'engrenage qui relie les différents pôles : « Le RevOps va analyser tous les chiffres, examiner l'ensemble de la stack technologique commune à ces secteurs, scruter les dashboards et tous les processus pour s'assurer que tout fonctionne de manière équilibrée. Disons qu'il joue le rôle de grand chef d'orchestre de l'ensemble ».
Communication et storytelling dans le management
Au-delà de l'intégration technique, l'alignement entre dirigeants exige une capacité à articuler ses idées et à justifier les investissements auprès de la direction financière. L'aptitude à bâtir des récits clairs s'avère indispensable pour faire approuver des budgets et piloter les équipes.
Frediano souligne que la clarté dans la transmission des messages prévient les bruits parasites en interne et facilite les négociations stratégiques : « Le storytelling sert à défendre un projet, à porter une idée, il sert à obtenir des fonds, notamment auprès du CFO, pour décrocher un investissement dans une initiative dont vous avez besoin. Il vous aide, au sein de l'entreprise, à vous positionner, à communiquer, à faire du managing up, down et auprès de vos pairs ».