ทำไม ABM จึงเหมาะกับการขยายฐานลูกค้า B2B มากกว่า
Felix Grivot วิเคราะห์เหตุผลที่ Account-Based Marketing สร้างผลตอบแทนจากการต่อยอดฐานลูกค้าเดิมได้คุ้มค่ากว่าการหาลูกค้าใหม่
ในการพูดคุยทาง Marketing - The Podcast ทาง Felix Grivot ได้อธิบายถึงการนำกลยุทธ์ ABM มาใช้เพิ่มรายได้จากลูกค้าองค์กร B2B พร้อมเจาะลึกความจำเป็นในการค้นหา Pain Point ที่แท้จริง การผสานจุดสัมผัสลูกค้าหลายช่องทาง และการคัดกรองกระแสนิยมที่ไม่ตอบโจทย์ธุรกิจ
Felix Grivot หัวหน้าฝ่ายการตลาดของ FCamara ได้ร่วมพูดคุยกับ Bruno Gimenes ในรายการ Marketing - The Podcast ถึงการนำ Account-Based Marketing (ABM) มาปรับใช้จริง และการมุ่งเน้นสร้างการเติบโตของรายได้จากพอร์ตลูกค้าปัจจุบัน โดยบทสนทนานี้เป็นส่วนหนึ่งของการแลกเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับการผสานการทำงานระหว่างทีมสร้างรายได้ กลยุทธ์ Go-to-Market และการขับเคลื่อนการเติบโตขององค์กรในตลาดเทคโนโลยี B2B
ในวิดีโอดังกล่าว Grivot และ Bruno ได้แลกเปลี่ยนกันถึงปัญหาความไม่สอดคล้องกันในการทำงานระหว่างฝ่ายขายและการตลาด ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อรายได้ขององค์กร โดยข้อมูลจาก HubSpot ระบุว่า 78% ของบริษัทในบราซิลสูญเสียรายได้เนื่องจากขาดการประสานงานที่มีประสิทธิภาพระหว่างสองฝ่ายนี้ ขณะที่รายงาน State of Marketing 2024 เผยว่า มีนักการตลาดเพียง 35% เท่านั้นที่มองว่าทีมของตนทำงานร่วมกับฝ่ายขายได้อย่างเข้มแข็ง
การเข้าถึง Pain Point ที่แท้จริงของลูกค้า
สำหรับ Grivot แล้ว ABM ถือเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่วางโครงสร้างได้ซับซ้อนที่สุดในบริบทธุรกิจ B2B เนื่องจากทีมการตลาดต้องละทิ้งข้อสมมติฐานภายในองค์กร แล้วลงลึกไปทำความเข้าใจชีวิตประจำวันของผู้ซื้อโดยตรง หากทีมมัวแต่ติดอยู่กับการถกเถียงเชิงทฤษฎีหรือพึ่งพาเพียงการมีปฏิสัมพันธ์กับ AI ก็อาจสูญเสียความเข้าใจเชิงลึกเกี่ยวกับความต้องการที่แท้จริงของลูกค้ารายนั้นไป
Grivot เน้นย้ำว่าโมเดลนี้จำเป็นต้องอาศัยการรวบรวมข้อมูลความต้องการของผู้มีอำนาจตัดสินใจแต่ละคนอย่างละเอียด: "เพราะ ABM ที่ทำออกมาได้ดี จะต้องมีข้อมูล Pain Point ของลูกค้าที่ชัดเจนอย่างยิ่ง" เขากล่าวเสริมว่า หากขาดความเข้าใจในปัญหาที่แท้จริง แคมเปญต่าง ๆ ก็จะสูญเสียคุณค่าและกลายเป็นการสื่อสารแบบกว้าง ๆ ไร้น้ำหนักบนแพลตฟอร์มอย่าง LinkedIn
การต่อยอดลูกค้าเดิมเทียบกับการหาลูกค้าใหม่
เมื่อเจาะลึกถึงประสบการณ์จริงที่ FCamara ทาง Grivot อธิบายว่าการนำ ABM มาใช้หาลูกค้าใหม่ไม่ได้รับผลตอบแทนตามที่คาดหวังไว้ เมื่อประเมินผลลัพธ์ในระยะแรก ทีมจึงปรับทิศทางกลยุทธ์หันมาเน้นการขยายรายได้จากกลุ่มลูกค้าที่มีอยู่เดิมแทน
"เราเคยทดลองใช้ ABM กับการหาลูกค้าใหม่ แต่ผลลัพธ์ไม่ได้เป็นไปในเชิงบวกเท่าไรนัก ซึ่งผมคิดว่าเราต้องกล้าพูดถึงสิ่งที่ไม่สำเร็จด้วย เป็นเรื่องสำคัญที่เราต้องนำมาแชร์กัน" Grivot เล่า จากข้อสรุปดังกล่าว บริษัทจึงคัดเลือกเฉพาะบัญชีลูกค้าเป้าหมายเพื่อสร้างคู่มือปฏิบัติงาน (Playbook) ในการขยายธุรกิจอย่างละเอียด โดยติดตามการเติบโตของรายได้แบบปีต่อปี และลดการทุ่มเททรัพยากรการตลาดในบัญชีที่ไม่มีแนวโน้มจะต่อยอดได้
การผสานพลังและจุดสัมผัสลูกค้าหลากหลายช่องทาง
การดำเนินกลยุทธ์ ABM กับบัญชีลูกค้าเฉพาะกลุ่มจำเป็นต้องติดตามข้อมูลสาธารณะและหมุดหมายสำคัญขององค์กรลูกค้าอย่างเป็นระบบ Grivot เน้นย้ำถึงความสำคัญของการติดตามข่าวสารและการตั้งค่าแจ้งเตือนบน Google Trends เพื่อจับความเคลื่อนไหวในตลาด ดีลควบรวมกิจการ หรือรายงานสำหรับนักลงทุน ซึ่งช่วยติดอาวุธให้ผู้ดูแลบัญชีลูกค้ามีข้อมูลเชิงบริบทที่พร้อมใช้งาน
แนวทางนี้ครอบคลุมการประสานงานผ่านจุดสัมผัสหลากหลายรูปแบบ ตั้งแต่ของขวัญส่งท้ายปีที่ส่งมอบโดยทีมขาย ไปจนถึงแคมเปญโฆษณาแบบเจาะจงกลุ่มเป้าหมายบน LinkedIn และการจัดเอ็กซ์คลูซีฟอีเวนต์ที่ออกแบบมาสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจในแต่ละระดับ โดยกระบวนการนี้ต้องใช้เวลาขับเคลื่อนอย่างต่อเนื่องอย่างน้อยหนึ่งปี จึงจะเห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจนและพิสูจน์การเติบโตของรายได้ได้จริง
บทบาทของผู้นำในการคัดกรองกลยุทธ์
นอกเหนือจากการกำหนดช่องทางสื่อสารแล้ว Grivot ยังย้ำว่าผู้บริหารฝ่ายการตลาดต้องประเมินว่าองค์กรมีพอร์ตสินค้าและมูลค่าสัญญาเฉลี่ย (Ticket Size) ที่เหมาะสมหรือไม่ก่อนเริ่มใช้ ABM เนื่องจากธุรกิจที่มีมูลค่าขายต่อครั้งต่ำ หรือไม่มีโซลูชันเสริมสำหรับต่อยอดให้ลูกค้าเดิม ย่อมไม่คุ้มค่ากับความซับซ้อนในการดำเนินงานของวิธีนี้
เมื่อกล่าวถึงกระแสนิยมที่มีมากเกินไปในแวดวงธุรกิจ Grivot ได้เน้นย้ำถึงการโฟกัสของผู้นำ: "เราไม่จำเป็นต้องกระโดดเข้าร่วมทุกกลยุทธ์ ไม่จำเป็นต้องโหนทุกกระแส" สำหรับเขา หน้าที่หลักของผู้บริหารคือการทำหน้าที่เป็นตัวคัดกรองในการจัดสรรเวลาและงบประมาณ เพื่อป้องกันไม่ให้ทีมงานเหนื่อยล้าไปกับแผนงานที่ไม่สอดคล้องกับจังหวะการดำเนินงานขององค์กร