Cómo Camesa escaló sus ventas con televentas y venta directa
Richard Batista detalla la expansión hacia el interior, la reactivación de cartera inactiva y la estructuración de ventas directas.
Richard Batista presenta la estrategia comercial de Camesa que combinó venta directa a personas físicas y reactivación de clientes inactivos. El proyecto reestructuró el área de televentas y expandió el alcance de la marca más allá de los grandes centros urbanos.
Richard Batista, Head de Performance & GTM en Camesa, conversó con Bruno Gimenes en Marketing - The Podcast sobre las decisiones comerciales y operativas que transformaron los canales de distribución del fabricante textil. La iniciativa combinó la apertura de ventas directas a personas físicas durante la pandemia, la reactivación de bases inactivas de comerciantes y la profesionalización del equipo interno de televentas.
En el video, Batista explica el detrás de escena de esta transición y detalla cómo comprender el comportamiento del consumidor guio las decisiones de medios y la estructuración de canales.
Venta directa y atención fuera de los grandes centros
El cambio en el modelo de distribución comenzó al identificar vacíos en la atención presencial de los representantes comerciales. Al notar que las regiones apartadas y los pequeños comerciantes no recibían visitas periódicas, Batista propuso abrir las ventas directas de fábrica a personas físicas a través del canal digital, dirigiéndose a personas interesadas en generar ingresos extra.
Las campañas de medios pagos se enfocaron en el interior del país, llegando a revendedoras que antes debían trasladarse hasta centros mayoristas. Según Batista, la comunicación adoptó mensajes directos y claros: "hasta hoy digo en broma que el anuncio simple es el que vende. Entonces, cuando todos hacían anuncios muy producidos, y aunque tenemos fotos hermosas, empezamos a hacer anuncios directos con el logo de Camesa y el mensaje: compra sin salir de casa, revende Camesa". La base registrada alcanzó las 20.000 personas, compuesta en un 90% por mujeres.
Reactivación de cartera y ampliación del canal inactivo
Además de captar revendedoras independientes, la operación analizó la base histórica de clientes B2B que habían dejado de comprar. Al cruzar datos de CRM y motivos de pérdida con las dificultades logísticas de los representantes tradicionales, el equipo descubrió que miles de comerciantes dejaban de comprar únicamente por falta de contacto comercial activo.
La dirección aprobó el plan de reactivación mediante canales remotos, recuperando cuentas de diferentes tamaños. Batista señala que se reactivaron 5.000 clientes de la base inactiva, generando una facturación adicional cercana a los 300 millones de reales y acelerando la presencia de la marca en cadenas regionales y grandes tiendas.
Estructuración de televentas y capacitación del equipo
Para sostener la demanda generada por las campañas y la reactivación, el sector interno de televentas pasó de 4 a 25 colaboradoras, operando en paralelo con los 150 representantes de campo de la compañía. La gestión rediseñó el enfoque del equipo de atención, transformando a las operadoras en consultoras especializadas en el segmento B2B.
Batista destaca la importancia de alinear el área de marketing con el equipo de ventas: "A partir de ahora eres una consultora de ventas de la mayor empresa de blancos del país. Cambiamos la mentalidad, abrimos el panorama y llevamos al equipo más allá del e-commerce hacia el B2B. Mostramos otro mundo, lo cual considero parte del rol de marketing: trabajar con el equipo y con los demás departamentos".
Empatía, comportamiento y expansión internacional
Al abordar métricas como el ROAS y el costo de adquisición, Batista sostiene que los datos cuantitativos deben reflejar la realidad operativa de quienes compran y venden. El proceso de expansión comenzó a considerar las particularidades regionales del mercado nacional y los desafíos culturales específicos en nuevos mercados de América Latina, como la operación en Argentina, que genera 80 leads por semana.
Para Batista, el marketing debe ir más allá del posicionamiento visual: "El cliente llegó, convirtió y alguien le vendió. ¿Por qué no trabajar también la última milla del marketing, que es la venta? Capacitar, motivar y mostrar otra perspectiva". El proyecto integró producto, equipo y logística para respaldar la escala de producción en una fábrica de 500 colaboradores.